桶装水的利润到底有多大

桶装水的利润到底有多大

  开送水店的利润确实很可观。送到市民手中的桶装水的零售价格一般是出厂价再加上100%毛利润。

  举例来说,目前市面上的一桶中档的18.9升纯净水的出厂价一般3元左右,卖到市民手中的价格在6至8元之间,除去有关开支,经销商经营一桶纯净水的纯利润一般有3元左右。卖矿泉水比纯净水还要赚钱,矿泉水的出厂价在6至8元之间,加上100%的利润出售,一桶稳赚6元。

  一家送水店如果只卖单个品牌的桶装水的话,销量并不大,一般每天只有几桶到十几桶左右,其中的利润很有限。因此,送水店通常选择同时经营几个品牌的桶装水。这样,一家送水店一个月销售的桶装水总数加起来就是40至50桶。除去有关开支,水店老板每个月就可以轻松获得2000元左右的利润。

  开送水店很讲究规模效益,真正赚大钱的是那些投资大、铺面大的经销商。大的经销商拥有的水桶达数千个,每天销售的桶装水数以百计,利润自然可观。

  展开全部中国桶装水市场竞争激烈。五年前开始,地方性的桶装水品牌崛起,像怡宝就是深耕广东。乐百氏是为数不多的几个全国性桶装水品牌。在玩法上,除了娃哈哈采取的是品牌授权形式,其它品牌大都是自己建有水工厂,渠道上都是加盟形式,即居民小区那些水站,不属厂家,是私人代理的,好多都是夫妻店。 水站市场鱼龙混杂,原因是赚钱太快——年投资回报率超过90%,也就是说你投资10万元开间送水铺,第一年就能收回来9万多。如果代理的是一些杂牌桶装水,获利更丰。房子是租的,水桶是厂家的,送水工骑的是自行车,水站的核心资产只有客户。有的水站老板经营有方,开了好几个水站,手握不同社区的大把客户,在和厂家谈判时特有底气,我们必须敬他几分,惹不得的。我在乐百氏一共呆了17年,长期负责其饮用水业务。四年前的一天,我觉得乐百氏桶装水的商业模式可以变革一下,方向是乐百氏建立客户呼叫中心网络。即以后你若买乐百氏的桶装水,不用再打小区旁水站的电话,而是直接打给乐百氏,由我们根据你的位置,迅速发指令给离你最近的水站。这事听起来很简单,但却是对过去的一种颠覆。因为这意味着之前加盟的那些水站,必须把手里掌握的客户资料交给乐百氏,而这可是他们最大的筹码啊。我的高管们异口同声反对我,觉得很荒唐,幸运的是当时达能中国(乐百氏于2000年被达能收购)中国高层支持我进行新的尝试。从水站自己记账,到由乐百氏呼叫中心来统一管理,新模式最直观的改变就是水站告别了混乱、低效的管理风格。送水是体力活,每个水站的送水工一般过不了多久就会换一轮,当时发生了一件有趣的事,乐百氏在广州的一间加盟水站老板自豪地说,我店里的送水工干了七八年了也没人辞职。我听了之后以为他给工人开的工资高,结果发现并不是那么回事。而当这间水站加入乐百氏的呼叫中心网络后,这些送水工全部离职了。是我“害”了这个老板吗?恰恰相反,我通过新的合作模式帮他找到了这些送水工“忠诚”的原因——之前管理松散,这些送水员工有的转卖客户资料给别的水站,有的则私自倒卖水桶和水,总之外面还有不少油水。还有一点,有的水站生意太好,三部电话三个接线员都常常占线,但在新模式下,一个水站只要一部电话一个接线员。此外,水站之前接到客户投拆后可能爱理不理,现在是乐百氏直接接受投拆,自然会非常重视。桶装水品牌商和客户建立了直接的联系后,还能根据位置帮水站调配客户资源,不至于让送水工为送一桶水吭吭哧哧跑好远。水站和水站之间的恶性竞争也减少了——以前他们常打价格战,败的那一方大不了改卖别的水。水站能接受透明价格的动力,一是我们答应帮水站通过各种途径开发新客户,二是我们有一个大胆的承诺:譬如说一个水站之前一个月送3000桶水,我们给水站签个合约,我保证你加入我们的呼叫中心网络后,一个月能卖到4000桶水,如果卖不到,差的那一部分的利润由乐百氏给补上。尽管如此,一些水站老板觉得心里不踏实,决定终止和乐百氏合作。我们最大的合作者就在其中。这个老板一共开了十几家水店,加起来的业务量,占乐百氏广州地区一成以上的份额。我有一个更大的计划。新模式试验成功,意味着桶装水行业第一家真正意义上的连锁品牌诞生了。加盟的水站和我们结成了紧密的利益同盟,乐百氏桶装水属中高端,也就是说我们直接掌握的数十万终端优质客户,更是一块具有想象力的大蛋糕。我们可以和银行等金融机构合作,也可以与其它消费行业的企业合作,要知道水桶本身就是一个很好的媒体平台。由于我们的客户都是社区型的,水站就在社区附近,“社区物流”的概念也诞生了。中国未来可能出现的巨头企业的行业,物流业一定是其中之一。如果乐百氏桶装水的新模式在全国复制成功,那么就将有近5000家加盟连锁水店,送水工编织了庞大的社区物流网络。送水工的负载能力强,如果客户家里还需要油、米、面,甚至是一包烟,对送水员工来说都是小菜一碟、举手之劳,而且一两个小时内肯定送到。一桶水的利润到底有多大?之前乐百氏桶装水的净利超过20%,但如果商业模式变革后,显然就是另一个数字了。非常遗憾的是,广州的经验只在成都得到复制,我想在全国范围内推进,但乐百氏母公司达能(中国)方面有了微词。因为达能的定位很清晰,是制造型企业,而现在我等于是要将乐百氏改造成一个服务型的企业。最后我的计划遭否决,我于2010年离开了乐百氏。我曾建议何伯权(天使投资人、乐百氏创始人)把乐百氏的桶装水业务给买回来,但是达能坚决不卖。本回答被提问者采纳已赞过已踩过你对这个回答的评价是?评论收起

  宝妈可以做的兼职