美菜网生鲜农产品配送中心业务流程分析与优化

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  美菜网生鲜农产品配送中心业务流程分析与优化 1、相关定义 1.1、Petri网定义和概念 一、基本定义 1、网的结构 网的定义是网系统静态结构的描述。 .如果有一个三元组能够满足以下条件,我们就可以把这个结构称为有向网, 简称为网: FgPxTuT xp(其中方向只能从P到T,或者T到P,而不能从P直接到P, 或者T到T) (2.1) -13- 第2章论文相关理论概述 dom(F)Ucod(F)=PuT (2.2) 上述四个条件中,P代表的是位置的集合(即库所),T代表的是转移的集合 (即变迁),F代表的是方向的集合(即流关系)。P中的元素称为P元素,T中的 元素称为T元素。F是由一个P元素一个T元素组成的有序偶得集合。 dom ( F)F所含有序偶得第一元素的集合,cod ( F )则是第二个元素组成的集 合: 定义:Petir网使一个三元组(P,T,F) 一”P是一个有限的位置集合; T是一个有限的变迁集合; ——F E (P X T) U (T XP))是输入输出关联矩阵集合。 Petir网有两个结点:位置(place)和变迁(transition),位置使用圆表示, 而变迁用小方块表示,位置和变迁的数量都是一个非零的有限值。有向弧连 接一个位置到一个变迁或一个变迁到一个位置。也可以认为Petri网是一个二 元图(偶图bopetrite graph),其位置和变迁交替的连接在弧所形成的路径上, 每条弧在它的各个端点都有一个结点。 2、网的图表示 网的图有结点和弧组成,结点是网的位置和转移,弧是位置和转移组成的有 序偶。网的标准图形表示是用圆圈?代表位置,用矩形口或I来代表转移,从结 点X到y的箭头(有向弧)表示有序偶。 -14- A物流配送中心业务流程分析与优化研究 P2 T2 P3 图2. 1 Petri网图示 Fig. 2.1 Picture of Petri-net 图3-1画的是网N = (P;T;F)的图形表示。其中: P={pl,p2,p3,p4} T={tl,t2,t3} F={(pl,tl),(tl,pl),(p2,tl),(p3,tl),(p3,t3),(p4,t2),(t3,p4),(t2,p3),(t2,p2)} 定义二、六元组I: =(P;T;F;D;W;M)构成一个网系统的充要条件是:N = (P;T;F)是个网,称为E的基网;K、W和M依次是N上的容量函数、权函数和 标识,M称为E的初始标识 网的容量表示每个位置存储资源的最大数量,但它不是当前的实际资源数。 网的位置中的资源属于同一类,对网系统来说,同一位置中的资源是完全等价的 个体,所以可以用完全一样的黑点”參”表示它们,将这个黑点称为令牌(token)。 每个位置中的令牌数M(P)称为标识,它表示该位置的状态。若六元组Z =(P;T; F;D;W; M)中K的值恒为无穷而且W的值均为1,则称之为Petri网[31]。 二、基本概念 1、位置和变迁 Petri网有两个结点:位置(place)和变迁(transition),位置使用圆表示,而 变迁用小方块表示,位置和变迁的数量都是一个非零的有限值。有向弧连接一个 位置到一个变迁或一个变迁到一个位置。也可以认为Petri网是一个二元图(偶图 -15- 第2章论文相关理论概述 bopetritegraph).其位置和变迁交替的连接在弧所形成的路径上,每条弧在它的各 个端点都有一个结点[32]。 定义:Petri网使一个三元组(P,T,F) ——P是一个有限的位置集合; ——T是一个有限的变迁集合; ——F e (P X T) U (T XP))是输入输出关联矩阵集合。 如果存在弧A从P直接指向T,则P是T的”输入”,记为如果存在弧 A从T直接指向P,则P是T的”输出”,记为T。 2、令牌(marking,token) 任一时刻一个位置上有一个或多个令牌,用小圆点表示。在某一时刻令牌的 分布代表了 Petri网此刻的状态。状态的演变对应于令牌的演变,而令牌的演变是 由变迁的激发引起的,可以用向量M描述令牌的分布。 3、变迁的激发(fiirng) 激发也叫点火。一个变迁如果它的每个输入位置都包含至少一个令牌,则这 个变迁是可激发的(ifarble)或使能的(enabled)。一个变ST的激发,将从每个 消费一个令牌,也会在每个T着产生一个令牌。 4、基本特性 系统的演变由令牌的演变来表示。活的(live)Petri网(在演变过程中不会成为不 可激发的变迁)特别是非死锁的概念非常重要。Petri网中若不再具有可激发的变迁 时,称为死锁(deadlock),几乎每种死锁的情况都对应于一个设计拙劣或建模有缺 点的系统。 冲突(conlfict)的概念常会出现,但一个位置是两个或多个变迁的输入位置时, 我们称存在着一个冲突结构。这一概念涉及到需要做出的决策(decision)。例如在 公共资源分享的情况下,会遇到冲突的情况。Petir网中的令牌数可增加或减少(直 到0)。一般来说,Petri网具有界(bounded)的性质,(令牌数为有限值)。安全网(safe nets)是一种重要的特殊情形,在安全网中每个位置最多只有一个令牌[?]。 -16- A物流配送中心业务流程分析与优化研究 2. 4. 2 Petri 网的iT 展 Petri网于60年代产生,目前经过发展有很多改进和完善的方法,本节介绍 Petri网相关扩展方法,能够决定系统的相关结构性质相关组成部分的结构与功能, 它是一种具有逻辑性、层次性的数学模型,具有能够定量分析的优势。它主要由 四个部分组成,包括位置(Place)、转移(Transition),输入函数(Input function)和输出 函数(Output ofnction)四种要素。如果将其变换为静态的网络模型,在这样的基础 之上,加上代表资源的托肯(Token)或者有托肯组合而成的具有重要意义的标识, 那么就能够使模型动转换为动态的、活动的,这样就具有了分析和自动执行的功 tbo 用经典Petri网建模的过程总是显得复杂和过于庞大,存在着模拟能力和可解 性两方面的局限性,而且经典Petir网不能为时间和日期建模。这就导致了不断有 新的Petir网扩充形式产生。人们开发了几种扩展的Petir网(也叫髙级Petri网),可 概括为四类: 1、赋时Petri网 赋时的Petri网将时间要素引入整个模型中,使整个Petri网在分析时第一次具 有了量的定义,而不只单单强调顺序性,举例说明我们根据Petir网赋时针对方案 的不同,可以将时间要素赋予给变迁,或者赋予给位置也就是库所变量,然后根 据具体的操作方式及赋时方式的差异,再根据有设定有效区的时间Petri网(Time PN)和设定延时时间段值时延Petri网(Timed PN);根据引入时间值是否确定,有确 定赋时PN和随机Petri网(SPN)。 2、有色Petri网 有色Petri网中的令牌是指不同的作业环节或者具体的作业流程。在一个Petri 网分析业务流程模型中,它可以代表上门提货;但在与其相对应的模型中,他甚 至可以表示为提交保险。如果我们给令牌的部件加上带有颜色的属性,这就相当 于给它们做上了不同的记号。由于每个令牌都有一个颜色属性,就能够在众多不 同的作业流程中发现令牌的差异性。变迁在工作过程中产生的令牌部件,是以所 消耗的令牌值为指标来进行研究的,产生的令牌数值也以那些被消耗的令牌数值 -17- 第2章论文相关理论概述 为前提来进行研究。如果一个Petir网经过了颜色的标记,我们就可以为把被消耗 的标记令牌数值作为消耗对象。所以,在进行每一步变迁时,都需要在每个输入 库所中满足其所有的前提条件[34]。 3、带控制的Petir网 同样讲一些定量的属性赋予给Petri网就意味着我们也可以定性研究,首先控 制要素就是一个比较核心的性质属性,将其引入Petri网后,我们可实现对所有要 素的控制、转移,当然控制要素可以被附上数字来研究,因为对一些开关要素来 讲,其很多关键性的如开关要素等一般只具有两个数值,这使得我们在决策时能 够有章可循。 4、层次化Petri网 利用Petri网进行一些精细化建模研究时,库所以及变迁两个量的数量实际上 是十分庞大的,而且每个业务流程总图包含了很多的子流程,这就需要我们将其 分割成有层次性的集中子流程模型。如果遇到这种情形,我们就可以通过带有层 次性的延伸,将Petri网分成若干个层次来进行介绍。我们在运用层次化Petri网的 过程中,可以引入一个具体解释原业务流程的一个分出的构建模块,并用矩形标 志将其圈起,以代表其位子流程,。这样他就能够代表了一个由库所、变迁、弧和 子过程构成的子网,我们一般将其叫做Petir子流程模型图。最后,我们经过对子 流程进行分析研究,可以分层逐步通过研究完善并找出关键性的作业环节,Petri 网模型完全包含两种分为自上而下的和自下而上的,一般前者较为常用,我们也 是从最外层开始研究,逐步向里[35]。 以上介绍了常用的四种Petri网的模型,一般不仅仅可以从单一某一模型开始 分析研究,各种模型还可以结合起来使用,往往具有十分突出显著的效果,可是 一般很多模型偏于定性分析,所以掌握第一手的数据是十分关键的。 1.2、Petri 网原理及定义 Petri 网是一个包含库所、变迁、流关系及托肯的有向图型建模工具。库所和 变迁分别用圆圈和长方形表示,流关系用有向弧(箭线)表示,托肯为库所中的 动态对象,用黑色实心圆点表示[45]。 定义 2-1: Petri 网定义为四元组 PN=(P,T,F,M[46] 0),其中:P 称为库所集,是有限非空集 P={p1,p2, ,pi, ,pm}; T 称为变迁集,是有限非空集 T={t1,t2, ,ti, ,tn}; F 是有向弧集,F=P T T P,P 和 T 还满足P T 且P T ; M 为网的标识,是从 P 到非负整数 N 的映射, p P,M p 表示 M 标识库所 p 的容量值,而网 M0是初始标识。 1.3、定义个贷业务流程中关键质量特性 D-定义阶段。利用建行客户之声系统听取客户意见,理解客户期望,识别客 户需求。同时,根据建行战略对业务的要求,提炼出金融创新流程的关键质量要 求,并通过优先级排序,锁定金融创新项目的目标和实施计划。在定义阶段,项 目团队应明确项目目标,初步了解客户需求,确定合理的项目范围,并识别关键 质量特性(CTQs)。主要工作包括: 1.启动项目 项目倡导者应组织项目团队核心成员,根据收集的数据信息,更新和完善项 目特许任务书,正式启动项目工作。项目团队应进一步从客户需求和业务需求的 角度出发,阐述项目的立项理由;以量化的数据明确定义业务流程中存在的问题; 考虑实际情况,制定项目的量化目标;明确目标流程和项目范围,以确保在预定 期限内完成项目任务。 2.制定项目计划 制定项目计划,总体规划项目各阶段工作,分解项目工作内容,细化项目实 施过程。制定各项具体工作的计划安排和资源分配,包括项目主计划(即里程碑 计划)、项目详细进度计划、角色分工计划、采购计划以及风险管理计划等。 3.初步了解流程现状 32 工商管理硕士学位论文 绘制粗略的自始至终现状流程图,确定为客户提供产品和服务的关键步骤, 以及各个步骤之间的逻辑顺序。同时,还应以图表方式描绘包括信息技术系统、 产品流和信息流在内的管理系统。绘制现状流程图时应注意确保流程图真实反映 流程现状,以利于对流程现状的分析研究。 利用流程分析工具,分析粗略现状流程图,了解流程的组织机构匹配、需求 量趋势、客户需求量节拍、产品或流程分类等情况。 4.收集客户之声(VOC) 根据项目范围,通过一对一访谈、焦点小组访谈、问卷调查、客户建议、投 诉记录等方式或渠道,收集外部客户之声,了解客户对金融产品/服务的需求,对 我行产品和服务的评价,以及同业状况。同时,还应收集内部流程用户对流程改 进优化的需求和建议(VOPA),以及外部监管部门的规定。 运用关联图、结构树、帕累托图、卡诺分析等工具,对客户之声调查中收集 的外部客户和内部流程用户需求信息进行分析,筛选出外部客户和内部流程用户 最关注的问题及最迫切的要求,将客户最关注的问题及最迫切的要求转换成可量 化、可测量的关键质量特性(CTQs),并根据客户的需求和同业最佳水平确定流 程的规格界限和同业标杆。 5.利益相关者分析 确定受目标流程运行影响或可能影响目标流程运行实施的利益相关者,包括 内部利益相关者和外部利益相关者,如流程相关部门、外部供应商等。分析确定 利益相关者对目标流程的态度和影响,采取恰当的策略,争取利益相关者的支持。 正如我们在工作中不能漫无目标地瞎忙活一样,定义阶段的最形象描述就是 明确我们该干点什么。从项目角度看,定义阶段的目标是确定项目核心,即预期 收益是什么?取得这些预期收益需要哪些资源?定义阶段的另一个目标是明确识 别产品/服务的流程、客户是谁,以及了解客户的需求。商业银行通过定义阶段必 须抓住一些问题:”我们正在做什么?”,”为什么我们要处理这个特殊问题?”,”客 户是谁?”,”客户的需求是什么?”,”如何开展工作?”,”促进改进的益处是什 么?”,这些问题都是基本的业务思考。6σ 促使我们用新的和独创的方式来思考 过去经常忽略的业务问题,并且还要在项目倡导者和参与者之间达成以下几个方 面共识: (1)对问题达成共识:什么客户受影响了,他们是怎么说的,现在的过程或 输出为何不能满足他们的需求等等。 (2)充分理解该项目与公司战略的关系,以及它到底能获得多少收益(包括 成本减少和效益提高)。 (3)明确界定项目的范围。 (4)制定衡量该项目成功与否的量化指标。 33 六西格玛在建行长沙个贷中心个贷业务流程中应用的研究 在澄清上述问题,并确定好项目范围之后,就可以着手收集有关客户之声的 数据。 在动手收集数据之前,我们先来简要介绍客户之声的概念以及它是如何发挥 作用的。客户之声(VOC,格式见表 5.1)是客户对银行产品和服务渠道的看法和感 受的集中反映,体现客户需求和期望。全面深入地掌握存量优质客户的需求,是 挖掘存量客户潜在利润贡献度的关键,积极有效地把握潜在优质客户的需求,是 获取新增利润机会的关键。客户满意度是 VOC 的量化测评,改善客户满意度需 要 6σ 的支持,VOC 给 6σ 流程优化提供改进线索。银行的 VOC 系统是一个客户 群、产品、渠道、区域的多层级维度的 VOC 集成,其信息采集渠道包括前台交 易结算柜台,银行内部开展的客户需求和满意度调查,统一组织的外部供应商调 查,客户愿望反映的自助服务(专门信箱、语音信箱、网上反馈信息);采集的行 为主体包括分支机构各总部直接经营部门。 表 5.1 内部流程用户之声情况统计表 序内部流程 号用户名称内部流程用户之声收集 时间收集地点 收集人 备注 1 通过改进长沙地区个贷的受办公地 理、签约流程,使得个贷档 案的填制更为规范,有效地 防范了法律风险,同时客户 的等待时间缩短,提升了客 户的满意度。 2 通过集中长沙地区的个贷信办公地 息维护,有效的规范了系统 的录入,提高了系统的使用 效率,全面提升了贷后管理 的效率。 3 通过集中长沙地区的档案和办公地 权证,有效地解放了长沙地 区各二级行的营销能力,同 时也规范了长沙地区抵质押 物的账务核算工作。使得抵 质押物台帐帐、实不符的顽 疾得以逐步解决。 4 集中到中心经营有利于业务办公地 发展,可缩小个贷中心业务 管理半径,减少操作风险、 道德风险等 5 效率应有所提高,操作更为办公地 规范,整体可提高升客户满 意度。 34 工商管理硕士学位论文 各经营窗口反馈的 VOC 数据,以及商业银行组织外部供应商调查的 VOC 数 据,汇集提供给总部的质量效率管理部门;在此基础上,质量效率管理部门综合 分析商业银行自助设备采集的 VOC 信息和对内部交易数据挖掘出的客户信息, 归集汇总目标客户的有声需求和沉默需求,并对上述信息进行归纳整理和相关性 分析,提取流程优化线索和改进方向,计算各业务领域的客户满意度,并提交有 关部门纳入 KPI 考核;运用上述数据测量分析,总部的质量效率管理部门可以对 有关部门和分行优化业务流程提供数据和技术支持,并进行客户满意度的持续监 测。见图 5.1: 图 5.1 过程优化持续跟踪图 项目团队可以通过多种渠道收集客户之声,例如与客户进行座谈,从客户投 诉中心的资料中归纳整理,发放调查问卷等等。数据收集完成后,团队成员进行 整理和分析,将客户之声(VOC)转化为现实需求,深入分析客户所关心的问题的 每个方面,确认关键质量特性(CTQ)。 在贷前管理中,主要围绕以下环节进行分析: (1)营销受理 业务的营销包括对外部合作机构(含合作楼盘,下同)的营销和对个人客户 的营销:个人贷款业务的受理包括通过各种渠道接受客户贷款需求意向或贷款申 请,并对贷款申请进行初步审核。 外部合作机构营销是指我行主动营销开发商、楼盘、汽车经销商、房产经纪 公司、担保公司、公积金管理中心等机构并建立合作关系,从业务源头上获取个 人贷款客户资源的活动。营销工作由各级房金部门、个贷中心负责,其他支行配 合。 个人客户营销是指面向个人客户进行个人贷款及其他个人金融产品的宣传, 解答客户咨询,发现、挖掘与分析客户的贷款需求,帮助客户设计贷款方案,直 接受理客户提交的借款申请的活动。个人客户的营销由个贷中心以及其他支行、 营业网点、财富管理中心、私人银行、理财中心、网上银行、电话银行等机构和 渠道负责。 35 六西格玛在建行长沙个贷中心个贷业务流程中应用的研究 个人贷款业务受理初审流程包括接受客户贷款申请,初审贷款资格,打印个 人信用报告等,其中,贷款申请受理工作可由各销售渠道承担,贷款初审工作由 个贷中心受理初审岗位或贷款调查岗负责。 (2)贷前调查 此环节主要完成贷款调查、贷款信息录入及复核工作。贷前调查工作由个贷 中心贷款调查岗负责;调查任务分派由受理初审岗、客户联络岗或贷款调查岗负 责人负责;贷款信息录入,可以根据申请材料收集的时间,由受理初审岗、贷款 调查岗或信息录入岗在营销、受理、初审或调查阶段分别录入,或由信息录入岗 在审批前集中录入;录入信息复核由信息复核岗负责,未设信息复核岗的,由信 息录入人员交叉复核;贷款调查后形成的贷款申报审批材料的齐全性、完整性、 合规性可由贷款审核岗进行审核把关,或由贷款调查岗位人员负责。额度项下贷 款支用的核批可由贷款审核岗或个贷中心负责人负责。 总结:定义阶段完成后,6σ 项目需要解决的问题、涉及的客户、产品/服务 流程、以及客户的需求等等都从原来模糊的状态变得清晰。但是,这还远远不够, 我们还需要明确化,即所有这些都要用数据进行说明。因此,我们紧接着进入下 一阶段:测量阶段。 1.4、业务流程重要术语、概念及关系 业务流程是,企业(或组织)为达到特定的目标而由不同的角色(人或机器)在一段时间内 41 北方民族大学硕士学位论文 第五章 物流配送领域本体构建 共同完成的、以客户为导向的一系列活动。在业务流程模型中所所包含的要素,如表 5-1 所示。 从模型要素中我们分析得出,业务流程的基本术语可包括,活动、组织、资源、功能、策略等。 表 5-1 业务流程模型中包含的要素 要素性质 表现形式 关于模型中含有的活动名称及其逻辑控制顺序的信息 流程图 关于谁(who)、什么时候(When)参与流程的信息 业务项或数据 关于组织中哪个部门在什么地方承担了流程中哪个活动的信息 资源、角色等 目前,国外在语义业务流程方面已做了相当多的工作,形成了一些通用的业务流程本体 (GBPO)。它有五个子本体组成:BPO(业务流程本体),OUO(组织单元本体),RO(资源本 体),SO(服务本体),DKO(领域知识本体)。由于我们构建的领域本体是以业务流程为中心, 是业务流程语义标注的本体,因此,我们可以借鉴通用业务流程本体,以它为基础对物流配送领 域本体进行构建。 通过以上分析,我们在构建物流配送领域本体时,先抽象出以下四大类:动作类(action), 组织类(organization),资源类(resource)和数据类(data),作为领域本体中的顶层本体,然后 对顶层本体进行细化。下面我们对四大类进行详细描述。 动作类:动作是针对执行主体而言的,一个完整的动作需由一个执行主体在同一个时空完成, 但动作对于企业业务而言不具有完整性,即单个动作不能完成某个特定的业务结果,比如,订单 处理活动中的确认订单,接受订单等,只是一个动作,对企业目标没有意义。而活动需要一系列 的动作完成,比如物流配送中盘点活动和采购活动,对企业目标都是有意义的。定义动作类主要 目的就是给业务流程中的任务与子流程进行语义标注。 资源类:所谓资源就是在业务流程的执行过程中,运用、消耗和产生的实体。所有的业务流 程都需要一定的资源才能够完成。资源即可分有形资源(机器设备)和无形资源(知识要素), 也可分为可消耗资源和非可消耗资源。对于企业而言,不同的场合所说的资源有客户资源、渠道 资源、人力资源、知识资源、技术资源等等。定义资源类的主要目标是,为业务流程中使用的资 源(商品资源,财务资源,技术资源,设备资源等)进行语义标注。 组织类:它是业务流程的执行者,是一个抽象的概念。在企业中,组织一般分为部门和角色。 它被赋予一定的权限,具有一定的能力。当给定一个角色时,就可以知道它能够执行哪些活动, 42 北方民族大学硕士学位论文 第五章 物流配送领域本体构建 同时也隐含可知它对某些资源的可操作性。定义组织类的主要目的是,为业务流程的执行者进行 标注。 数据类:业务流程执行过程中,常常会用到一些数据,比如,数据表、表单,活动的输入输 出参数等,这些都是为了业务流程的详细描述而附加的信息。数据不会对业务过程的顺序流或消 息流造成影响,只是提供流程信息,是活动执行必不可少的,比如物流配送业务流程中的入库单, 出货单等。定义数据类的主要目标是,对业务流程中的数据对象进行语义标注。 1.5、物流配送定义、特征 按照原国家质量技术监督局发布的国家标准,配送[15][16](Distribution)是指”在经济合理区 域范围内,根据用户要求,对物品进行拣选、加工、包装、分割、组配等作业,并按时送达指定 地点的物流活动”。从这个定义中可以看到,配送是物流中一种特殊的、综合的活动形式,是商 流与物流紧密结合,包含了商流活动和物流活动,也包含了物流中若干功能要素的一种形式。配 送管理是对配送活动进行的计划、组织、协调与控制,以最低的配送成本达到客户所满意的服务 水平。 35 北方民族大学硕士学位论文 第四章 物流配送业务流程设计 物流配送特征:1)物流配送不等同于一般性送货。因为送货只是物流配送业务中的一个步 骤,除此之外还有”拣选”、”加工”、”包装”、”分割”、”组配”等工作步骤。2)物流配送是一 种”中转”形式。3)物流配送以现代化的技术和装备作为支撑。4)物流配送是一种专业化的分 工方式。 1.6、Petri网的定义与结构 (1) Petir网的基本术语 16 山东大学硕士学位论文 基本的Petri网结构简单,主要由库所(Place)、变迁(Transition)、有 向弧(Connection)、托肯(Token)等元素组成。 库所(Place):又称为P元素,在模型中通常用圆圈来表示一 “〇”,每 个圆圈代表一种资源。 变迁(Transition):又称为T元素,在模型中通常用矩形来表示一 “口”, 它是指系统中资源的消耗、使用和产生所对应库所的变化。 有向弧(Connection):在模型中通常用一条有向线段来表示一 ““一, 用于连接库所与变迁。 托肯(Token):在模型中通常用黒点来表示一”?”,是处在库所中的动 态对象,能在两个库所之间移动,代表库所中资源的数量。 (2) Petir网的形式化定义[38] 定义2-1: Petri网是一种可用图形表示的组合模型,它由位置(或库所Place)、转移 (或变迁Transition)和有向弧组成,原始的Petri网可以形式化地定义为: PN={P, T; F,G} PN=(P,T; F, G)是一个有向网 其中:库所集 P=(Pi,P2, ,Pn),n0, 变迁集T=(Ti,T2,...,Tm),m0,且 PUT式0且P门T=0; FePxT—N , N={0, 1,2,...}—,F称为PT之间的流关系,符号”x”表 示笛卡儿积; GeTxP—N的输出函数,N={0,1,2,... }—, G称为TP之间的流关系。 Petri网的标准图形表示是:用圆圈”〇”表示库所集合P,用矩形”口” 表示变迁集合T,函数F和G被称为流关系,用箭头”―”表示。 (3) Petri网的结构类型 在企业的业务流程中,各项活动之间主要有顺序、并行、选择、循环四种 关系,其相对应的Petir网表示分别如图2-2、2-3、2-4、2-5所示,即Petri网的 结构类型。 17 山东大学硕士学位论文 LaJ mm 图格的先后 顺序限定,而且活动的内容、方式、责任等也都必须有明确的安排和界定,以使 不同活动可以在不同岗位角色之间进行转手交接。活动与活动之间在空间和时间 上的转移可以有较大的跨度。 1.8、业务流程相关概念 2.1.1 业务流程的概念及内涵2.1.1 业务流程的概念及内涵 管理学大师哈默曾说过,对于 21 世纪的企业来说,流程将非常关键,优秀 的流程是区分成功企业和其竞争者的重要因素之一。企业业务流程体系建设和改 造的对象和重点都是流程,因为我们首先有必要明确流程的涵义。学者们对流程 的定义有很多,总结一下,最主要的大概有以下三种: (1)迈克尔 哈默(1996)从企业生产经营的过程出发,认为流程是指按 顾客要求投入原材料,以生产出对顾客有价值的产品、服务为目的的一系列关联 活动的总称。 (2)Davenport 博士(1990)把企业看成一个系统,认为这个系统为了实现 目标会采取一系列活动,这些活动必然有一个开始节点和一个结束节点,从开始 节点输入资源,通过系统的转化,输出相关结果,流程的本质就是这个转化过程。 (3)H J 约翰逊从价值链的角度出发,认为业务流程是把输入转化为输 出的一系列相关活动的结合,它增加输入的价值并创造出对接受者更为有效的输 出。 以上三种观点中都涉及流程的构成要素,即相关活动、活动的执行者、活动 之间的连接方式及活动的执行者完成活动的方式,以及相关资源(赵吕平等, 2001)。流程具有以下六个特点: (1)流程是有客户的,这些客户可以来自企业内部(即该流程的下游),也 可以来自企业外部; (2)流程是应该有输入需求的,这里的输入需求指完成流程所需的资源; (3)流程是有明确、具体交付”产品”和价值的,这里指流程是要有产出 的,且这种产出可以衡量、有一定的评价标准; (4)流程是一组活动组成的,各活动是创造价值并共同完成的,而且是”端 到端”的,活动之间有先后顺序; 6 (5)流程是由多角色分工、协作,通过活动执行实现价值的,即流程的实 施离不开执行者的分工和合作; (6)流程是有绩效的,流程应该实现”增值”的结果。 企业流程,则是指公司为了给顾客创造价值和提高顾客满意度而采取的一系 列活动集合(J 佩帕德,1998),具体表现是由始点到终点的业务活动的内容和 步骤及相关规约性文件,公司的业务流程是由部门职责确定的,依靠公司全体员 工来实施。 对业务流程按一定标准进行分级分类是识别和描述业务流程的重要方法。一 般企业中的流程按管理层次可以分为三个级别,分别是 LEVEL-0 级、LEVEL-1 级和 LEVEL-2 级,如图 2.1 所示。LEVEL-0 级是企业的公司级业务流程图,主 要体现了企业流程体系的总结构,是从宏观上表示出各业务链之间的关系和相互 作用;LEVEL-1 级是公司主业务流程图,是在 LEVEL-0 级之下的划分,体现了 各业务链子链的内容和相互作用的关系;LEVEL-2 级是对 LEVEL-1 级业务的进 一步细分。对企业的业务流程进行划分时要具体细化,原则是一直将所有流程都 划分到能够量化执行为止,因此在大型企业中还会涉及 LEVEL-3 级业务流程图。 LEVEL-0 级 业务流程规划图 LEVEL-1 级 业务流程规划图 LEVEL-2 级 业务流程规划图 图 2.1 企业中业务流程的分层分级划分 1.9、业务流程优化的定义 通过不断的完善、发展业务流程,从而获得更优化的业务流程,最终获得企业的 竞争优势的过程,即为业务路程优化。通过对流程的不断改进来取得更佳明显的效果, 是在流程的设计和实施过程中必须遵守的。业务流程的优化[12],基本上都是通过对现 有工作流程的梳理、完善和改进的过程中,实现更优化的。流程优化是指既要做正确 的事,同时,还要明确如何能够正确的做这些事情。为了使得企业更好的解决环境以 及传统职能为中心的管理模式所引发的问题,对业务流程进行梳理和整顿,在梳理的 过程中反思企业的流程,从而从根本上从新设计企业的业务流程,最终达到在绩效衡 - 6 - 河北工业大学硕士学位论文 量的关键问题上取得重大的进展。 通过流程的优化能够提高组织运作效率,降低整体运营成本;打破部门间壁垒, 增强横向协作;管理层能够有效的监督和控制企业的整体运作;在业务及顾客需求变 化的时候,做出迅速调整,使流程更具灵活性;确保公司策略得以有效地执行,从而 支撑战略的实现。 1.10、物流配送及配送中心的概念及功能 在零售企业中,采购,仓储,配送都是通过物流实现的。没有好的物流,企 业的整体运作就会处在一个很低的效率中。从这角度来讲,我们可以非常恰当地 企业的物流系统比喻成心脏,通过它把血液输送到各个门店、各个环节中去,实 现最终的销售,而这个物流系统的核心就是配送中心。 2、相关背景 2.1、选题背景 ,随着市场环境、信息技术、物流及运营理念的不断革 新,图书在出版、发行、销售这条完整的产业链上的市场竞争早已炙热化。但是, 长期以来存在于图书生产和流通环节的行政区域管理及垄断经营模式,导致图书 供应链呈现出运作效率低下和成本居高不下的现象。物流成本一直都是图书供应 链成本的重要构成部分和影响因素;同时,物流系统运营效率的高低,对整个图 书供应链的高效运转起着非常重要的作用。如何真正实现物流作为企业第三利润 源,是众多学者和企业决策者探讨和研究的重要内容。而作为物流枢纽和节点的 配送中心,优化其业务流程是提高系统运作效率和降低成本的最有效途径之一。 业务流程的分析与建模是实现业务流程优化的前提和基础,也是近年来业 务流程优化研究的热点。现阶段,可用于业务流程建模的方法较多,既可以进行 流程分析又可以进行流程优化的方法主要有:面向对象的 OAA 法、事件驱动过程 链的 EPC 法、业务流程建模与标注的 BPMN 法、面向对象建模语言的 UML 法、描 述企业内部运作的 IDEF 系列法和对离散并行系统进行数学表示的 Petri 网法。 在众多的业务流程建模方法和工具中,Petri 网既有直观的图形表达形式,又有 严格的数学表达方法;既有丰富的系统描述手段,又有系统的行为分析技术。所 以,Petri 网非常适合于异步并发系统的建模与分析优化。配送中心作为物流系 统网络的枢纽和节点,其业务运作具有异步性、并发性、随机性和动态性,且存 在信息及资源的流动和作业流程先后的变迁。因此,使用 Petri 网来描述、分析 和优化配送中心的业务流程,理论上是具备的、支持的和可行的。 2.2、选题背景与意义 简称 CQC)是经中央机构编制委员会批准,由国家质量 监督检验检疫总局设立,委托国家认证认可监督管理委员会管理的国家级认证机构。 2007 年重组改革后,现隶属中国检验认证集团。业务范围包括:产品认证(包括国家强 制性产品认证、自愿性产品认证)、管理体系认证和认证培训业务,节能、节水(“节”字 标)和环保产品认证。CQC 旗下分别设立了 11 个分中心,主要负责工厂检查业务,A 分 中心主要负责广东和广西两省(不包括深圳)的工厂检查业务。A 分中心辖区受聘检查 工程师 230 人,A 分中心受聘检查工程师 68 人,占 29.56%;辖区 14 个外单位受聘检 查工程师 162 人,占 70.44%。目前 A 分中心现有在职人员 107 人,其中受聘专职检查 工程师 25 人,受聘兼职检查工程师 43 人,实习检查工程师 4 人。外单位受聘检查工程 师 162,实习检查工程师 66 人。主要负责电线电缆、电路开关及保护或连接用电器装置、 低压电器、小功率电动机、电动工具、电焊机、家用和类似用途电器、音视频设备、信 息技术设备、照明电器、电信终端设备、机动车辆及安全附件、机动车辆轮胎、安全玻 璃、医疗器械产品、安全技术防范产品、建材、玩具共 18 类强制性产品类别的工厂检 查和 41 类国推自愿认证产品的工厂检查。 随着认证业务的推广,申请认证的企业数量逐年增加,分中心档案室面积增加了一 倍。为了规范工厂检查业务流程管理工作,提高工厂检查报告的评价、资料上报的效率 和质量,建立了严格的要求和程序文件,规范工厂检查报告管理业务流程。 中国经济日益全球化,竞争程度增大,产品更新换代速度加快,为能尽快获得产品 认证证书,将获证产品推往市场销售,企业对工厂检查资料上报的周期要求尽可能缩短。 但是,A 分中心现有的业务流程存在业务流程繁琐,信息传递方法落后,信息反馈阻塞, 反应速度缓慢等问题,以至于影响工厂检查报告上报而导致企业投诉,有小部分企业因 为资料上报周期长,而放弃了与 A 分中心的合作。这类问题使 A 分中心蒙受了较大的 经济和声誉损失。 缩短工厂检查报告上报周期和按计划准时地完成工厂检查报告,是 A 分中心所应急 迫解决的问题。希望通过业务流程的优化,能够帮助 A 分中心建立更加合理而高效的工 厂检查业务管理流程,达到提升运作效率,降低运营成本的目的,从而提升 A 分中心在 同行的竞争能力。但是业务流程优化存在有四种风险收益各不相同的优化层面,它们是 华南理工大学硕士学位论文 2 自动化、业务流程合理化、业务过程的再设计(业务再造)和异化。自动化是指利用计 算机来提高完成某项业务的效率。流程合理化是将标准的业务操作程序作进一步的精简 和改进,消除明显的瓶颈,使自动化的效率更高。业务再造也叫业务流程再设计,这是 组织变动中更有力的一种类型。为降低费用,提高服务与工作质量,扩大信息技术带来 的效益,需要对原有的提供产品和服务的业务过程进行分析化简和重新设计。为避免大 量的纸面的重复性工作,需要消除或合并一些业务步骤。利用信息技术,组织可以对他 们的业务过程进行反思,优化并提高这些业务过程的执行速度和服务质量。业务为再造 活动对工作流程进行的重组,合并了一些工作任务,减少了浪费、重复和一些桌面工作, 有时甚至取消了某些工作岗位。显然它比工作流程合理化更进一步,它要对工作流程重 新进行组织。异化是组织改变更彻底的一种类型,它是从根本上重新考察组织的业务和 组织本身,是一种全新设计法,从根本上重新考虑产品或服务的提供方法,零起点设计 新流程,从流程所要取得的结果出发,从零开始设计新流程。组织采取”全新设计”方式 的原因可能是由于他们认为已经到达”转折点”状态,也可能是由于他们先前采取系统 化改造方式的再造努力未能成功地取得显著的绩效改善。全新设计方式的主要缺点是实 现所要求的组织变革即便不是不可能,也会是相当困难。总体说来,这种方式的风险高, 组织经历的痛苦深,对正常运行干扰大。许多采用过这种方式的组织发现,实现阶段最 大的问题是新流程与现有流程的差别非常之大,使得雇员难以适应。如果没做好认真仔 细的准备或者管理部门不够坚定,雇员可能会拒绝使用新方法[1]。 而业务流程再造这种方式的优点在于改变可以逐渐地一点一点地积累实现,因此能 够迅速取得收效,并且风险较低,对正常运营干扰少。缺点是仍然以现有流程为基础, 创新流程虽然不是不可能,但与全新设计方式相比,更不大容易实现。西方的公司通常 更倾向于全新设计方式,这是因为激进的变革显得更吸引人,而且如果这样的变革成功 了会带来更大的个人提升机会。因此,这种方式风险往往被忽略,造成 BPR 的高失败 率。据估计,BPR 的失败率高达 70%。通常是选择了低风险持续改善途径的组织取得显 著的收效,而且在其他公司放弃了激变改进的希望后仍然坚持自己的努力。有些公司认 识到,他们的具体情况不适宜于彻底改变其经营方式。如果客户和股东都更有看重公司 的可靠性,那么,除非公司绩效严重低下或面临危机,任何有损这种可靠性的提议一般 不会被接受。许多日本厂商采取了渐进持续改进现有流程的方式[2]。西方公司更多的是 过早地跳入了激进大变的浪涛。许多希望通过激进大变超越竞争对手的公司发现,项目 取得预期改进绩效结果的时间如此之长,以至在这期间竞争对手通过渐进持续改进所得 第 1 章 绪论 3 到的绩效提高已经超过自己设定的激进大变目标。 对于本课题的情况,由于我们是对 A 分中心的核心业务流程进行优化,先前还未采 取过改造方式的努力,未能知道会否成功地取得绩效改善,而且,A 分中心还未到达”转 折点”状态,外部经营环境相对稳定。客户和上级领导都更看重公司的可靠性,那么, 在 A 分中心绩效还未到严重低下或面临危机的情况下,任何有损这种可靠性的提议都不 会被接受。因此,本课题决定放弃全新设计新流程法,主要采用业务流程改造的方法来 进行,以流程合理化结合业务改革,将标准的业务操作程序作进一步的精简和改进,在 自动化的效率更高的前提下,推进流程改进来尝试得到的绩效提高。 2.3、研究背景及意义 业务流程管理是一种管理的思想和方法,同时也是表示将这种思想和方法运用其 中的信息系统。它综合了流程、IT 技术还有人员这三个要素,通过监控以及管理企业 战略的实行,高效地促进战略目标的实现。 Web 服务[1],一种新的 Web 应用程序,是一种自描述、自包含、模块化的应用, 能够定位、发布、并且通过 Web 调用。Web 服务从技术上来说是基于 Web 接口的某个 详细功能程序段,基于标准的 Internet 协议就可以编程调用他们的 Web 组件。不管用 什么语言,基于什么平台开发了 Web 服务,都可以基于 Web 服务标准查询和访问这些 部署了的 Web 服务。这样的话,提供了一种全新角度的开发解决方案:可以不必要在 软件中设计所需要的全部功能性模块,可以只简单发送请求给适合的 Web 服务,也就 是对应的 URL资源,通过 Web 服务来执行那些要执行的功能就可以了。 随着 SOA[2],即面向服务的体系结构的出现,服务成为了基本的操作单位,全部 的软件资源和应用都可以封装成服务。而业务流程处在 SOA 的上层,不仅是服务的提 供者而且是服务的使用者。业务流程按照预定的规则对 SOA 系统中的孤立服务调度和 协调,由此提供了有更高价值的业务流程服务。BPEL[3]是业务流程执行语言,以 Web 服务为基础,基于 XML格式,与具体的实现无关。BPEL 可以把多个 Web 服务组合成 一个新的综合服务(即业务流程)。BPEL 有助于业务合作伙伴的集成,使集成工作变 得更容易、更高效。而且 BPEL 激发了企业进一步定义和设计它们的业务流程,因而 1 华南理工大学硕士学位论文 使得业务流程进一步优化、重新设计还有选择最合适的流程,从而实现组织的进一步 优化。 将 Web 服务技术与业务流程管理相结合[4],将有助于实现跨企业并且网络化,分 布式且更灵活的业务流程管理系统。基于 Web 服务的系统开发优点可以满足业务流程 管理的开发需求。当前软件企业已经广泛使用 Web 服务来面向服务进行开发。面向服 务开发是一种新的开发方法,是对面向过程、面向对象、面向数据库以及面向消息等 这些开发方法的一种新的补充。Web 服务有着与生俱来的动态性质,可以把一切都看 成 Web 服务,这种服务能够通过在互联网上使用消息传递实现动态地发现和集成。 Artifact[5]是一种对信息单元的描述,它是由业务构建和维护的相关具体信息块组 成,并且提供了信息封装的机制。例如航班订票系统中,行程单是最为关键的业务数 据,可以将其作为航班订票业务流程中的主要 Artifact。Artifact 可以看作一个业务实 体,是用来描述一项业务对应的完整信息。 以 Artifact 为中心的流程建模思想从业务人员的角度,创建了一种可有效用于管理 和分析且灵活的业务流程表示方法。对业务流程管理的研究大致分为两个方向,分别 是以处理为中心和以数据为中心。而以 Artifact 为中心的业务流程建模,它是一种全新 的以数据为中心的业务流程系统设计方法,其优势在于把关键的业务数据作为业务流 程设计的一个重要角色,把关键数据在业务流程中的变化视为流程设计的主线,这样 更易于理解,且更符合现实中的行为方式。 一般来说,信息系统中各类事务数据都是被记录下来的,运行期间系统收集的信 息可以被用来构建一个模型来描述记录的事件。此模型不仅可用于分析优化阶段,还 可用于重设计的阶段。流程挖掘[6],可以从流程日志中获取信息,接着建立清晰明确的 业务流程描述,并且要保证创建的业务流程模型能够匹配实际的业务流程执行步骤, 因此可以方便用来进行业务流程重设计或分析优化过程。 从业务人员建模角度,他们更愿意使用易于理解和操作的图形化建模辅助工具, 他们需要可以清晰完整地表达业务需求,并且提高业务流程修改的灵活性,适合瞬息 万变的商业信息社会的建模方式。我们实验室研发了基于 Artifact 的流程定义工具 A- BPMTool,图形化建模,所见即所得,直观方便,可高效地用于基于 Artifact 的业务流 程建模。该工具采用 SVG 语言来描述基于 Artifact 的业务流程模型。SVG 的优势在于 2 2.4、研究的背景和意义 ,电能是国民经济各生产部门的要动力,人们对 电力的需求也随着时代的发展不断增加。电力的供需矛盾也日益显得突出,给人 们的生活带来了不好的影响。为了保证正常的供电,以及良好的电能质量,需要 进一步提高电力物流水平,优化电力资源,节约成本,给客户带来更加廉价和充 足的电能。而电力物流服务站则是在电力企业管理中一个重要的环节。 随着社会和经济的发展,人们生活水平的提高,电力物流服务站所处的社 会环境也发生了改变,电力物流服务站越来越朝着企业化发展,改革已经成了主 旋律。在重视电力物流服务站的整合管理的同时,物流流程的管理更是符合电力 服务站自身发展的需要。管理大师迈克 哈默(Michael Hammer)曾经预言”对于 二十一世纪的企业来说,流程将非常关键。优秀的流程将使成功的企业与其他竞 争者区分开来”。 电力行业管理还未改革之前电力行业比较重视安全生产,没有正确的竞争 意识以及压力,对于服务质量和盈利目标缺乏应有的终归是,使得电力物流服务 站的业务流程管理水平远远落后与国际水平,而且不能很好地协调采购、物资交 接、库存、配送等各个流。另外,电力物流服务站的信息化程度低,无法实现信 息共享。目前,电力物流服务站面临着降低成本、优化资源配置和提供优质服务 等压力,整体的服务与业务水平还有待进一步挺高。 表 1-1 东陵供电公司 2009 年和 2010 年经济技术指标情况表 1 随着世界一流电网目标的提出及”五大”体系建设的全面推进,物资供应 任务十分繁重,电力物流服务中心将面临更大的责任和任务。几年来,电力物流 服务站在物资供应管理、配送验收、供货协调方面相对落后,仓储管理及配送物 流工作尚需加强。无论是满足公司电网建设、生产、营销的需要,还是提升物资 管理体系价值创造能力,都迫切需要创新管理,建立全新的物资供应保障机制, 大幅提升物资需求响应能力。 从目前电力状况分析,电力物流业务流程的梳理与改造显得特别重要而紧 迫。这样才能更好地适应时代的要求并与国际物流管理模式相接轨,同时还可以 向客户提供更加完美的服务。 2.5、案例背景介绍 本文的研究对象选自某市物流场站。随着该场站业务规模的不断扩大,但信息 技术相对落后,与物流场站相关的管理部门企业之间也存在着信息交流不畅,不能 实现信息资源的充分共享的问题,在很大程度上阻碍了现代物流的发展。鉴于此情 况,该物流场站决定建设物流信息平台。建设物流信息平台就是要改变现有管理部 门及企业间各个系统彼此之间独立和分割,从而使各信息孤岛相互联接起来,以物 流信息平台为依托,建立与之相应的信息共享机制,促进各部门的信息向信息系统 集中,使原有的管理由封闭型变为开放性,使信息由单方面、单通道变为双向性、 多通道的信息渠道,通过信息融合与服务,实现真正意义上的物流一体化运作,使 供应链各环节之间协调运行,并显著改善物流系统的时空效应,提高物流系统的快 速反应能力。 建设物流信息平台将打破各个部门之间的行业和地域的信息壁垒,实现从各个 子系统中按规定格式提取共享数据,完成对多源数据、异构数据、实时数据和历史 数据的组织,保证数据间关系的正确性、可读性并避免大量的数据冗余,同时为货 运与物流信息的交换和共享提供平台和接口,最大限度的提高物流资源的利用效 率。 该物流场站的建设顺应货运物流行业发展方向,紧扣多方用户需求,以促进运 输与物流企业全面发展,以及各相关部门跨行业的交流与合作,提高物流服务能力 和效率,以数据获取、整合和共享为核心,以信息安全为基础,充分体现货运与物 流信息资源的开发与利用,促进企业群体间协同机制。该系统从货运物流过程出发, 提高货运场站、物流园区信息化水平。 该物流场站信息系统的定位首先是一个信息交换的平台,它具有整合各行各业 信息资源的能力,将相关行业的信息资源整合在统一的平台之上,并进行充分的挖 掘、加工和利用,成为开展物流管理与服务重要的信息载体,确保物流场站、客户 哈尔滨工业大学管理学硕士学位论文? ? ? ? -38- 多方之间的信息充分交换与共享,运输管理与生产活动参与各方有机衔接,协调配 合。此外,该系统能够提供各种信息服务,加强物流信息资源的开发与利用,面向 行业主管部门、运输与物流行业和社会公众,提供可靠、有效、实时的物流信息服 务,保证物流信息资源的充分共享,为行业监督管理、运输与物流管理、生产与与 服务提供可靠、有效、实时的物流信息服务。 目前,该物流场站的信息系统已经设计完毕,因此,本文对该场站重新设计后 的业务流程进行建模与仿线、B公司背景 B公司成立于2001年,主要负责配送常需医疗用品,于2013年在企业内部提 出了配送中心”作业精益化”,旨在消除浪费、提高作业效率。B公司配送中心主 要包括收货区、检验区、存储区、分拣区和发货区五个区域。 (1)收发货区。收货时,临时存放卸下的货物;出货时,整理堆放包装后的 待发产品。 (2)检验区。在收货后检查产品是否完好无损,按照品牌规格整理汇总。 (3)存储区。该区域包括1楼和2楼存储部分。 (4)分拣区。根据客户订单要求将相关规格产品从存储区拣选出后,进行整 理合并和打包装箱作业。 5.1.1作业流程简述 B公司产品在配送中心中先后要经过收发货区,存储区,分拣理货区和收发货 区。基本作业流程如图5-1所示: 收货一检验一上架~-分拣一包装一”?发运 入库作业 出库作业 图5-1 B公司配送中心基本作业流程 Figure 5-1 Basic process of B company distribution center 40 北京交通大学硕士学位论文实证研究 5.1.2作业环节信息流 B公司配送中心各个作业流程环节实物作业过程以及信息流动过程如表5-1所 不。 表5-1 B公司配送中心作业环节信息/实物一览表 Table 5-1 Information / physical List of distirbution center operational ■ 作业名称 序号 作业内容 1息流 实物流” 1 一 接收到货提醒 V 车队预约送货 V订单发出 一 3制定收货计划V 4运输车辆到达V 5 收货登记 J — 6 — 安排卸货 V ~” 7 ~ 清点托盘个数 V 8记录清点结果V 9核对数量V 验收 10验收货物 一 —送货签收 V 一 11—1~一29 创建产品交接记录 V “ 一一送 30 交接发运产品 -31 一 交接发货文件 V 32 发运产品系统更新 V 41 北京交通大学硕士学位论文实证研究 5.2界定需求(D) 图5-2是B公司配送中心2013年各月产品销量统计,可以看出:月需求量基 本保持在8000条左右。配送中心每月有效作业天数为20天,配送中心日最大发 货能力为550条。 2013^常需医辽品jj发货量(条) 12000 10000 八 9980 6000 \/ ? V 5370 4000 2000 0 123456789 10 11 12 图5-2 2013年产品月销量统计 Figure 5-2 Sales statistics of monthly (2013) 由以上数据,可分析得知: ——客户月均需求量:8000条 ——最小订购量:10条 ——月发运天数:20天 ——日均需求量:月均需求量/有效作业天数=400条 ——日最大发货能力:550条。 5.3现状分析(M) 5.3.1作业过程属性信息 B公司配送中心人员每日工作时间为上午8:00-11:30,下午13:30-17:00,总有 效工作时间为7小时(25200秒)。产品入库作业可于每円上午和下午进行,则入 库作业有效时间为7小时(25200秒)。出库作业只在下午进行,有效工作时间为 42 北京交通大学硕士学位论文实证研究 3.5小时(12600秒)。下面对2013年6月15日配送中心作业流程中的各个作业环 节进行时间测量: 入库作业 (1)收货。运输车辆将运送2070条产品于当日上午8点一9点之间到达配送 中心。车辆于上午8: 25完成到库登记,装卸人员于8: 40进行卸货作业,9: 29 全部卸货结束。 (2)检验。检验员于9: 52检验产品,到10: 25完成全部验收作业。 (3)上架。搬运人员从10: 29用叉车运送产品,到12: 20完成所有产品的 信息系统库位录入。 ——操作人员数量:5人 ——周期时间:235分钟(14100秒) 作业数量:2070条 ——入库作业效率=周期时间/入库数量=14100/2070=6.81秒/条。 出库作业 当曰共有11个分销商客户,客户分拣单从13: 30开始登记,13:50开始进行 分拣作业,具体作业过程时间统计如表5-2所示。 43 :!京交通鮮社学位论文? 表《作纖统计表 Table 5-2 Process time statistics 出库作业 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11共计 开始时间 13:50:24 14:01:05 14:38:22 14:45:19 15:09:24 15:23:49 15:31:00 15:31:00 15:48:57 15:55:11 16:03:21 J 结束时间 MID5 14:38:22 14:45:19 15:09:24 15:23:49 15:31:00 15:37:00 15:48:51 15:55:11 16:03:21 16:14:54 炼总时间(秒)641 223? 417 1445 865 430 361 ?16 375 棚 813 8790 在制品(条)0 0 5 72 36 17 12 0 H 45 0 201 开始时间 14:01:05 14:38:22 14:45:19 15:09:24 15:23:49 15:31:00 15:37:00 15:48:51 15:55:11 16:0314 0 0 84 开始时间 14:09:15 15:04:47 15:09:54 15:24:03 15:32:47 15:39:06 15:44:48 15:51:43 16:03:30 mm 16:28:33 发结束时间 14:16:52 15:16:32 15:21:34 15:33:44 15:39:48 15:45:21 15:50:23 16:04:18 16:09:20 16:19:39 16:35:39 — ? mm) 1155 2875 0 H9 0 0 0 ?0 0 221 534 5377 总时间(秒)45? 705 302 581 364 333 302 395 302 395 426 4562 44 北京交通大学硕士学位论文实证研究 (1)分拣。第一批次从13:50:24开始分拣,到16:03:21当日所有分拣单分拣 完成分拣工人总共分拣出510条。(工人数量:2人;周期时间:最短361秒,最 长2237秒) (2)包装。第一批次于14:01:05进行包装作业,到16:28:33最后一个批次产 品包装完成。(操作工人数量:2人;周期时间:最短307秒,最长1585秒) (3)发运。第一批次于14:09:15进行发运作业,到16:35:39最后一个批次产 品完成发货准备。(操作工人数量:2人;周期时间:最短302秒,最长705秒) 由以上统计可计算出出库作业各个环节的作业效率: 出库数量:510条 ——分拣效率:分拣周期时间/出库数量=17. 24秒/条 ——包装效率:包装周期时间/出库数量=12. 98秒/条 ——发运效率:发运周期时间/出库数量=8.94秒/条。 完成分拣确认后,入库数量:2070条;订单分拣数量:510条;当前库存数 量:5650条。 5.3.2各环节作业时间统计 一般来说,各个作业环节都存在一定等待时间,如在作业过程中出现的产品 库存等待时间,使得产品的流转速度会降低,导致从上游环节到下游环节的时间 比产品单个作业环节周期的总和(即总增值时间)长很多。产品总作业时间是指 在实际作业中的某个单位产品从到达配送中心到离幵配送中心的总作业过程时间。 产品总作业时间: 入库周期:14100秒 ——分拣周期:2237秒 ——包装周期:1585秒 ——发运周期:705秒 —天 作业时间:■秒 北京交通大学硕士学位论文实证研究 5.4评价分析(A) 5.4.1识别现状价值流浪费 通过对B公司配送中心价值流现状图分析,B公司配送中心作业流程各环节 存在多种浪费: (1)等待浪费 个别客户的分拣单包含多规格产品,存储库位较为分散,增加了产品分拣时 间,导致包装和发运环节作业等待时间较长,降低了产品的连续流动性。 (2)运输浪费 运输浪费是目前大部分配送中心都存在的浪费,在仓库摆放产品时忽视了产 品出库数量和出库频率,部分出货量大、出库次数多的产品却摆放在较远的库位, 增加了产品的搬运距离和搬运数量。 (3)库存浪费 在分拣、包装和发运过程中存在大量的在制品库存。部分客户分拣单涉及到 的产品数量大、型号多,占用了大面积的分拣理货区,降低了理货、包装等作业 环节效率,使得价值流不能很好地连续流动。 (4)动作浪费 由于产品没有摆放在利于作业人员分拣的位置,导致分拣过程中作业人员不 断地弯腰或縛下,增加了分拣作业的动作浪费。 目前配送中心浪费现象较为严重,产品出库效率低下。各个作业环节相对独 立,忽视了下游环节的实际需求,其中入库和分拣环节之间的不连续较为严重, 应着重考虑根据下游客户需求来提高整个价值流产品的流动速度。 5.4.2界定准确的客户需求 自2014年起,客户需求量发生了显著变化。前两季度月发货量分别是:1月 份(9936条)、2月份(9788条)、3月份(8945条)、4月份(9156条)、5月份 (8895)和6月份(9975条),月发货量均超过2013年月均发货量(8000条), 如图5-4所示。 48 北京交通大学硕士学位论文实证研究 2013年与2014年上半年月发货量对比 (条) 120002014年6月常需医疗用品日发货量(条) Table 5-3 Daily sales (Jun 2014) 1―” 曰期 ,?货量(条)20130602 135 20130605 955 20130608 850 20130609 627 20130612 1032 20130617 660 2013061875 20130622 427 49 北京交通人学硕士学位论文实证研究 “ - 日期 发货呈(条)20130624 690 20130625 59 20130629 92 总计9975 选取B公司配送中心2014年6月常需医疗用品的发运量作为客户的需求,主 要原因是:首先,此月发货量最大(9975条),能够反映配送中心发货高峰时期时 的情况,具有一定代表性;其次,近期数据的分析结果比较符合实际情况。因此: ——月均需求量:10000条 ——最小订购量:10条 ——月发运天数:20天 ——円均需求量:500条 ——円最大发货能力:950条。 5.4.3保持节拍时间同步 节拍时间是指根据客户订单情况,为满足客户需求而生产一个产品所用的时 间。节拍时间用于配送中心作业时间节拍和客户需求节拍保持一致。 节拍时间=有效作业时间/円需求量=12600 + 950= 13.26秒/条 ——入库作业效率:6. 81秒/条 ——分拣作业效率:17. 24秒/条 ——包装作业效率:12. 98秒/条 发运作业效率:8. 94秒/条 各环节作业效率(秒/条) 20 17.24 15 12.98 ■ ■ 1 I I I vy 分装扑 iv 发运外 Vj 图5-5当前配送中心务环’llf作业效率 Figure 5-5 The eiffciency of every link of current distribution center 50 北京交通大学硕士学位论文实证研究 由图5-5可看出,包装环节作业效率(12.98秒/条)与节拍时间(13.26秒/条) 较为接近,入库环节(6.81秒/条)、分拣环节(17.24秒/条)、发运环节(8.94秒/ 条)三个作业环节都无法和节拍时间保持一致。各个作业环节作业效率与整个价 值流节拍时间保持一致,就是保持价值流的连续流动性。入库环节和分拣环节之 间的库存,导致了价值流连续流动不得不中断。下面分别从入库环节和出库环节 作业对B公司配送中心价值流进行流动性分析。 (1)入库环节,包括收货、检验和上架三部分。在入库作业过程中,产品以 批量(相同型号)的形式移动,数量多少由本次采购订单决定的,无法实现产品 在各环节之间的流动。因此,通过调整其入库作业效率节省投入资源,消除过量 的浪费(可适当调整至11秒/条),从而为出库环节分配更多的作业资源。 (2)出库环节,包括分拣、包装和发运三部分。根据前文的分析可知,分拣 环节是当前作业的瓶颈。当前,分栋环节每批次平均用时799秒,可考虑增加部 分宽余量,将此环节较短作业时间设为1000秒,确保每批次分拣、包装和发运在 1000秒内全部完成,每批次产品分拣数量设为50-90条。 在绘制未来价值流图时,要根据节拍时间平衡分拣、包装和发运三个环节的 周期时间,确保整个配送中心价值流连续流动。分拣环节效率(17.24秒/条)低于 节拍时间,可以改进分拣方式提高分拣效率,如由人工分拣变为机器半自动化分 拣。包装环节效率(12.98秒/条)基本满足节拍时间;发运环节效率(8.94秒/条) 与节拍时间相差较大,人员利用率较低。因此,B公司配送中心未来状态中分拣环 节效率可适当调至13秒/条,发运环节效率调至11秒/条。 5.4.4绘制未来价值流图 根据上文可知,价值流流动在入库和分拣环节之间是不连续的。入库环节作 业效率(6.84秒/条)较高,超出了当前配送中心节拍时间,忽视了分拣环节的作 业需求。因此,我们可以利用填补拉动系统在入库环节和分拣环节之间建立”库 存超市”,由下游客户过程控制上游过程,即由分拣环节制定作业计划,控制入库 环节效率,如图5-6所示。 51 北京交通大学硕士学位论文实证研究 生产”看板 “取货”看板 “ 入库环节 一 1 Y~ i I—— 分拣环节 ! i 上游 _Llj 下游 —超 市 一图5-6填补拉动系统 Figure 5-6 Supermarket pull system 未来状态价值流图如图5-7所示。根据未来价值流图可以计 随着信息化和工业化的深度融合,物流系统在企业运转中发挥的作用 越来越突出。物流配送中心作业流程再造和资源配置优化是商品配送的核 心环节,是降低企业运营成本,提高企业的核心竞争力的重要手段。物流 行业发展日新月异,高新技术层出不穷,社会化分工日益精细,市场对物 流服务的要求也越来越严格。这些要求主要表现在以下几个方面[1]:一是 企业必须尽快发现消费者的消费动机,积极调动和满足客户潜在需求;二 是进一步降低物流成本,争取更多利润来改善企业效益;三是采用准时化 采购策略来缩短采购周期,减少库存成本;四是确保产品更新换代及时, 满足客户的个性化需求;五是促进整条供应链上的良性发展,促使多赢局 面。这就需要企业根据自身情况和社会的需求尽快做出调整,确保企业的 市场地位不会受到威胁。 进入”十二五”以来,我国物流业呈现出许多新变化和新特点,主要 表现在以下九大方面:一是物流业发展速度相对平稳;二是政府对物流行 业的支持力度进一步加大;三是社会化分工对物流细分市场要求逐步提 高;四是现代物流业与制造业融合正在加速;五是物流企业走向国际化的 脚步正在加快;六是高新技术对物流行业的促进作用愈发明显;七是物流 企业信息化水平越来越越高;八是物流行业的技术和流程标准化程度加 深;九是物流企业定制化服务水平有所提升。这表明我国目前物流运作总 体水平正在逐步改善,对我国大多数物流企业配送中心来说,现阶段的运 行状态难以适应新需求,改革势在必行[2]。 众所周知,企业改革政策的推行往往会遭到来自各方面的巨大阻力。 这是因为改革不仅会给企业和员工带来挑战和利益冲突,如果改革不当就 会导致企业濒临破产的危险。物流活动是一种涉及面广,复杂性强,系统 自身具有很强的不稳定性和不确定性的动态活动。仅仅依靠传统经验和头 脑风暴法则很难取得良好的改革效果,必须事先做好良好的评估指标并对 改革方案进行反复推敲。然而,对改革方案进行适当的预演可以达到较好 的预防作用,改革带来的风险也将大大下降。 一般来说,对物流系统进行分析的有两种方法比较常用——数学建模 和仿真建模。数学建模优化是对物流系统定量分析的一种常用方式,它具 有良好确定性的和静态性的优点,但同时拥有在分析复杂的系统时需做出 1 大量的必要性的假设的缺点。数学建模主要依靠微分方程和积分方程的形 式来分析系统的成本和效益。与此同时,不少学者认为系统仿真建模是对 物流系统定量分析的有效手段,可以作为物流企业改革的前期研究。仿真 建模可以轻松的再现物流系统的特征,而且可以快速的发现系统的瓶颈, 让管理层看到立竿见影的效果。但是如果没有良好的数学模型作为前提, 系统将难以量化评估,更谈不上优化资源配置。鉴于此,我们只有将良好 的数学模型和先进的仿真平台结合起来,才能很好的做到物流配送中心系 统优化的效果,使得优化结果更具有针对性和线、选题背景 业化进程逐步进入信息化社会后,经营环境变化迅速, 一些早期业绩良好的企业由于墨守成规、固步自封、不思进取且没有及时采取 快速变革的措施用以适应新的竞争形势,从而丧失了原有的优势地位。20 世纪 90 年代,一些美国学者针对企业出现的弊端提出了企业再造理论,以一种再生 的思想重新审视企业,并对传统的管理学方法提出了质疑,这是管理学发展史 中的一次巨大变革。在这种情况下,大多学者认识到,必须对现有企业管理观 念、组织原则和工作方法进行彻底重组再造。只有这样才能帮助受困企业迅速 获得再生,于是就出现了企业流程再造理论。 企业是通过流程来运作的。以流程为根本思想理论的思维方式的一个重要 方面就是流程的所有参与者的互相密切合作,最成功的公司就是那些具备最高 的流程相关人员整合度的公司。而企业流程再造的核心就是针对企业现有业务 流程所出现的问题进行反思,并重新进行彻底的设计,以便在衡量绩效的重要 指标上取得显著进展。并强调要打破原有分工理论束缚,重新树立”以流程为 导向”的思想。面对组织内、外环境的变化, 吉林化纤股份有限公司针对公司 业务流程所出现的问题进行重新考虑,希望能够彻底拆除部门之间的壁垒,构造 新流程这一思路,运用企业流程再造的方法与理论,本着发现问题、思考问题、分 析问题、解决问题的原则,一切从公司的实际利益出发,通过借鉴国内外企业流程 再造成功的经验,在对企业生产管理经营系统进行分析研究的基础上,对流程再 造的本质、遵循的原则及形成动因进行深刻剖析,从而对公司生产业务流程进 行重组再造。 1.完善现行管理体制模式转变陈旧思想观念 世界经济全球化、信息化、一体化已经成为现今社会发展的基本形势。目 前,中国正处在一个经济高速发展,经济增长方式与经济体制相转化的时期,随 着中国市场经济体制的逐步健全与完善,市场机制在资源配置中的作用显得愈 发重要,企业则成为市场竞争的主体。在面对当代科技快速发展世界经济发展 2 迅猛的激烈竞争与挑战面前,为了追求企业的利益最大,成本最小化,企业就要充 分运用管理知识理论,充分发挥管理作用。而企业如果要适应新的市场形势,在 市场中占得一席之地,就应该推进企业内部的组织变革,以提高企业的适应力、 竞争力和盈利能力。 吉林化纤股份有限公司的改革与再造,就是把企业现实管理和业务流程中 出现问题与弊端改造成为适应市场经济体制变化 、促进效益增长、增强企业市 场竞争力的新的组织管理模式。而思想观念的更新与转变,则是一切改革和再造 成功的根本前提和保障。管理思想观念不转变,任何改革和再造都是句空话,没 有实际作用。这首先就要求公司领导改变原有思想观念,同时要求公司领导帮 助干部员工认清现今市场经济发展形势,发觉在长期计划经济体制下形成的思 想与观念哪些是不合时宜需要转变的。在思想观念转变上要目标明确,公司要 有明确的规划与目标。要实施再造,就要克服并改正在改革中面对困难时所体现 出来的悲观失落、浮躁情绪以及消极对待的心态等等,要坚定信念、自强不息、 脚踏实地、敢于竞争、开拓创新,为企业深化体制改革,有计划地实施流程再造打 下坚实的思想基础。只要公司上下同心协力,乘势而进,面对挑战,付诸行动,企 业的再造一定会取得显著效果 2.信息技术发展推动企业流程再造 信息技术的快速发展对企业流程再造起着推动的做用。有效应用信息技术 是流程再造中重要的环节。信息技术的一项重要功能就是可以突破时间和空间 的限制,快速、适时、适地将信息传给使用者,即流程中的信息能够快速传递。 在企业生产销售过程中,快速尽早掌握市场的需求对企业制定计划,发展方向 起着至关重要的作用,所以生产销售企业参与市场竞争的能力及对外部环境的 应变能力在很大程度上取决于信息资源的获取和利用。随着世界科技的快速发 展和不断进步,电子信息技术及 IT 技术在市场上的应用越来越显著,我们的思 维方式需要不断改变,也使得企业的组织结构、工作流程也应相应做出改变,以 适应市场的发展趋势。从而现代信息技术的成熟与完善促进了新的管理流程的 形成。同时流程再造已经同 ERP(企业资源计划)、CRM(客户关系管理)、CPC(产 品协同商务)等应用系统紧密结合。总之,信息技术与信息系统的运用已经深入到 流程的各个环节,成为再造流程的最有力工具。 3 因此,为了适应激烈的国内国际市场竞争,信息技术的加强和完善对企业管 理水平的提高起着至关重要的作用。通过深入分析 ERP 的基本原理以及在国外 企业中的成功运用,为我国企业如何实施 ERP 提供了指导,所以可以预见信息 技术推动的业务流程再造将会为企业带来显著的经济和社会效益。 3.公司自身发展的要求 吉林化纤股份有限公司是典型的建国初期由国家投资建设,经历新中国成 立后各阶段经济发展历程而不断发展到今天的国有大中型企业。计划经济时代 成绩辉煌,但市场经济条件下经营业绩一般;资源雄厚,但利用率一般;分工 详细,但效率一般。 伴随着商业国际化进程及新经济型式民营企业的发展,吉林化纤股份有限 公司的发展与以往的情况发生了巨大的转变,面临着前所未有竞争压力。外部 条件的改变是发展的必然,内部的一层不变势必阻碍企业在新形势下的进一步 发展。国有大中型企业的底蕴和多年来积累的经验力量、抗风险能力是新形势 下参与国际竞争的最坚实的基础,有民营中小企业不能比拟的技术、人力、资 源等优势。关键是如何动用当今科学先进的管理理论和方法,充分利用和协调 好各项业务职能,业务流程再造,提高效率,提升效益。 吉林化纤股份有限公司正在进行着有关业务流程再造而提升能力的工作, 借此机会,来研究分析吉林化纤股份有限公司问题产生的原因,运用科学的管 理理论和方法进行诊断,提出具体的解决方案。 2.9、研究背景 开始,我国有很多企业相继运用流程再造理论改革经营管理模式, 以满足用户需求为目的,进行组织结构重新设计,对业务流程进行重组再造。其中有 成功的经验,也有失败的教训。虽然利弊参半,但是运用流程再造的方法提高企业运 行效率的思路在企业管理者间逐渐得到认可。随着我国经济的进一步发展壮大,企业 间的竞争也日趋激烈。如何提高企业效率,更好地满足用户需求?如何在竞争中取得 优势地位,不断地发展壮大自己?这些问题不断地困扰着企业管理者和理论研究者们。 在此背景下,流程再造理论也更进一步被人们重视起来,在实践中得到越来越广泛地 运用。 传统上对企业流程再造的探索,往往局限于大企业。实际上任何一个组织,任何 一个单位,无论是规模大小,都存在着分工,都有具体的业务流程。由于外部经营环 境、企业组织结构、人员、工作条件和方法以及技术水平的不断改变,对企业的业务 流程提出了不断变革的要求。大企业是这样,中小企业也不能例外。因此,只要存在 着具体的业务流程,就必然存在着流程重组、再造的可能。 盛原公司是一家劳务派遣公司,成立于 2008 年,主要从事劳务派遣业务,公司业 务比较单一,业务流程相对固定。但是从 2012 年以来,国家相继出台了一系列法律法 规,对劳务派遣行业做出了更加明确的行为规范。如即将于 2014 年 3 月 1 日起施行的 《劳务派遣若干规定》第三条规定:用工单位只能在临时性、辅助性或者替代性的工 作岗位上使用被派遣劳动者。 事实上,这一条在 2008 年 1 月 1 日起施行的《劳动合同法》上也有明文规定。该法 律第六十六条规定劳务派遣一般在临时性、辅助性或者替代性的工作岗位上实施。但是, 如何界定临时性、辅助性和替代性的工作岗位?当时的劳动合同法上没有明确规定,这导 致执行上的偏差,加大了监管上的难度。而本次即将施行的《劳务派遣若干规定》就对此 做出了明确了规定,如临时性工作岗位是指存续时间不超过 6 个月的岗位;辅助性工作岗 位是指非主营业务岗位,即为主营业务岗位提供服务的工作;而替代性工作岗位是本单位 职工因特定原因无法工作的期间内,可以由其他劳动者替代的岗位。 这种具体规定出台后,必然会对用工单位使用劳务派遣工的情况造成冲击,进而 1 影响到劳务派遣企业的经营。《劳务派遣若干规定》第四条指出用工单位应当严格控制 劳务派遣用工数量,使用的被派遣劳动者数量不得超过其用工总量的 10%。对于不满 足该款规定的,《劳务派遣若干规定.》第二十八条给出了一个 2 年的整改期。显然这是 一条极具冲击性的规定,对于那些大量使用劳务派遣工的企业来说,未来两年内就要 不断调整用工结构,随之对劳务派遣企业带来的冲击就可能是致命的。 外部经营环境变化,企业自身当然需要进行调整。企业要生存和发展,就要不断 调整经营目标,改变经营模式,持

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